Глава 11. Инфраструктура для мобилизации

Когда в компании работают несколько десятков человек, то они могут обсудить друг с другом или прочитать одни и те же книги, а в общем все вместе обсудить проблему внедрения TQM на своем предприятии. Когда в компании работают десятки тысяч человек, тогда необходима, стратегия и структура, чтобы познакомить персонал с TQM и внедрить его. Существуют семь элементов организационной структуры для внедрения TQM (см. рис. 11-1):

1. Необходимо установить цели для внедрения TQM на предприятие, а также надо установить цели работы компании в бизнесе.
2. Необходимо осуществить организационные установки: люди осуществляющие управление всей корпорацией, а также управление дочерними предприятиями, должны помочь спланировать и мобилизовать внедрение TQM в компании.
3. Необходимо проводить подготовку и обучение персонала.
4. TQM необходимо продвигать, внедрять по всей компании.
5. Необходимо и нужно рассказывать об успехах других компаний в области управления благодаря внедрению TQM у них на производстве.
6. Должны быть соответствующие награды и поощрения для мобилизации TQM
7. Руководство компании должно диагностировать и контролировать усилия по внедрению TQM.

Следует отметить, что описанная выше инфраструктура применима как к солидным организациям, так и к небольшим. Управляющие последних должны поддерживать своих подчиненных в TQM, устанавливая четкие цели и задачи, улучшая организацию труда, продвигая научную идею управления, одновременно обучая персонал, широко популяризируя эту идею, рассказывая об успехах от внедрения TQM. Признавать улучшения, проводить PDCA (планирование, действие, проверка, исполнение) в течение мероприятий по тотальному управлению качеством. Для небольших отделов эти элементы инфраструктуры нужно проводить не столь тщательно, в неформальной атмосфере, лично. В следующем разделе мы более детально рассмотрим семь составляющих данной инфраструктуры.

Единообразное изучение предполагает и одинаковый уровень подготовки учителей, что в свою очередь предполагает эффективный процесс набора, обучения, подготовки и проверки учителей. Для менеджеров, которые работают в качестве консультантов в отделах качества, самым подходящим курсом будет курс "подготовки учителей". Например, в таблице интенсивный основной курс для специалистов (рис.11-8)

Даже в таких ситуациях, когда не требуется много подготовительной работы, планирование вводимого материала и процесса все равно может привести к хорошим единым результатам. К примеру, в центре по управлению качеством (CQM) проводится 6-ти дневный курс, где ГИДы выступают в качестве инструкторов. Те ГИДы, которые были приглашены для чтения курса, сами тоже прошли данную программу и имеют личный опыт в том, что они будут читать.

Курс задуман таким образом, что большая часть времени отводится реальным примерам и случаям и групповой работе. Только одна треть времени курса отводится для лекционного материала и сами лекции - это фактически разнообразные примеры. ГИДов приглашают читать не теорию, а делиться своим личным опытом. Лидерам (ГИДы - не учителя) на каждый день выдаются видеоматериалы, классные учебные пособия, аналитические и диагностические материалы предыдущих лет. Объем курса предполагает использование кадоскопов, что требует необходимой подготовки. При чтении каждого курса должны присутствовать представитель администрации, выполняющий работу по поддержке курса обучения, а также член комитета (человек, знакомый как с TQM, так и с курсом учебных программ), сверх этого люди, приглашенные инструктором для более эффективной работы над примерами, либо для дополнительных консультаций. Этот процесс обеспечивает получение знаний не заставляя ГИДа готовиться к занятиям по строго установленным правилам.

Эта стратегия была специально разработана, чтобы все кто принимает участие в данных курсах, получили реальные знания или во всяком случае то, что им нужно знать о TQM. Сравните с обычным, общепринятым методом "Дарвинистской модели" общественного образования, где учащиеся, которые плохо занимаются, просто получают плохие оценки.

Не используйте профессиональных педагогов для обучения. Все курсы, кроме узкоспециальных, в компаниях, имеющих систему TQM мирового уровня, читаются менеджерами. Команда по составлению курсов из CQM никогда не видела, чтобы курсы по программе TQM читались людьми, которые являлись профессиональными учителями.

Компания Xerox, в рамках своей программы ликбеза в сфере качества, заставляет каждого менеджера учить своих подчиненных, как часть ИПОП ( изучение, применение, обучение, проверка) цикла. На заводах компании Florida Power & Light, человек, который ведет курсы по командной работе и методам, просто менеджер, хорошо подготовленный по этой программе, ставший впоследствии инструктором. В компаниях Motorola и IBM учителя - это менеджеры, которые не более чем один раз в два года становятся учителями своих подчиненных.

Существует некоторое непонимание в следующем: считается, что учителя должны иметь профессиональную квалификацию в сфере образования. Это в свою очередь проводит разделение на учителей и учащихся, профессиональных учителей и консультантов, учителя и исполнителя - это разделение показывает свою несостоятельность. Все должны учить и учиться. Как говорят японцы "все учат". В системе управления, которая предполагает, что каждый должен быть учителем, есть много преимуществ. Особенно это актуально для очень занятых рядовых менеджеров. Менеджеры больше узнают, когда сами учат. Подчиненные лучше учатся, когда им преподает учитель, наделенный властью и обладающий личным знанием того предмета, который он читает. И, наконец, тот факт, что менеджеры учат, предоставляет еще одну возможность проверить учебную программу на практике. Необходимы ли эти знания в работе? Так ли это просто?

А теперь рассмотрите другой вариант, отбор учителей, которые не являются менеджерами. Представьте себе затраты на найм и обучение профессиональных учителей, чтобы они составили и провели занятия по программе, включающей в себя все тонкости и особенности работы данной корпорации. Представьте себе сложности, сопряженные с нахождением педагогов, которые смогли бы понять особенности производства и функционирование отдельных подразделений настолько хорошо, чтобы они были бы способны учить со знанием дела и придумать понятные примеры. Стратегия же направления на то, чтобы просто понять учителей и приобрести фиксированную программу обучения несомненно окажется неэффективной. Остается всего лишь один вопрос " Какую выбрать программу" и менеджеров какого уровня обучать. И второе, должны ли менеджеры-инструкторы работать на полную или неполную ставку.

Обучая, ты сам лучше обучаешься. К примеру, члены организационного комитета CQM помогали в проведении 6-ти дневного курса по системе TQM для старших менеджеров центра по управлению качеством других компаний. Как и члены комитета, так и старшие менеджеры все вместе чему-то научились благодаря этим курсам. С самого начала ГИДы и заместители директора выступают в качестве инструкторов в течение шестидневных курсов. Они в один голос заявляют, что очень много узнали из своего личного опыта. Типичный комментарий следующий:" Мне и в голову не приходило, сколько мне еще нужно было узнать, пока я не стал сам преподавать."

С точки зрения профессионального преподавателя стратегия "все учат" представляет собой основное разделение ролей. Профессиональным педагогам необходимо создать, адаптировать, а возможно и купить учебные материалы. Профессиональным преподавателям приходиться сотрудничать с отделом качества на более высоком уровне, создавая и приводя в исполнение программу, позволяющую перевести стратегию бизнеса на образовательные термины с тем, чтобы создать учебную программу по обучению инструкторов контроля, диагностики и PDCA.

Используйте взаимное обучение, а не традиционный способ учитель -ученик. Согласно традиционному представлению, учитель - это человек, который передает свою мудрость, знание ученикам, разговаривая с ними. Это представление идет в разрез с тем способом изучения, которое имеет место в современных организациях. Нет такого учителя, который вдруг появляется из неоткуда с претензией на "все знание"! Все учащиеся - это взрослые, работающие на предприятии. И модель обучения, которая принимает во внимание этот факт, называется обоюдное или взаимное обучение. Это подразумевает, что каждый человек в группе обучающихся делится своим личным опытом, то есть тем, что он узнал от других.

Окружающие условия, обстановка необходимы для обоюдного обучения даже тогда, когда обучение проходит в классе. Существуют несколько способов для создания подобной атмосферы. Например, домашние упражнения, работа, выполненная учащимися может быть вывешена на стене, чтобы каждый в группе мог познакомиться как с хорошо выполненными заданиями, так и не очень. Второй пример, это творческие мастерские, где можно обкатать первые начальные этапы семиэтапного курса обучения управления качеством. Участники обсуждают и обмениваются результатами задач, которые они решали в объеме этих семи этапов, и затем представляют их на этой мастерской. Участники обсуждают результаты работы каждого и вырабатывают пути и стратегию, которые позволяют найти оптимальный вариант решения задач. Такая форма работы вовсе не требует наличия всезнающего учителя.

Обоюдное обучение раздвигает границы материала далеко за пределы стен класса, когда идет обучение групп, это более эффективно, чем заниматься с отдельными участниками. Подготовка целых групп способствует нахождению общего языка между учащимися и командной работе, а это в свою очередь помогает легче внедрить результаты. Никогда не посылайте только одного человека на такие курсы, минимум двоих. Люди, работающие в одной команде, обучают друг друга лучшей практике. Тем более это обычная практика включать одного или двух человек в одну команду для обучения несмотря на их одинаковую специальность или положение на работе.

На общих собраниях участников можно успешно распространять истории об успехах от внедрения системы TQM в других компаниях. Посещения занятий других рабочих групп, подразделений или компаний ( даже фирм, которые являются конкурентами ) способствует созданию возможностей для обоюдного обучения и приобретения знаний о покупателях и других процессах. Нет никакой необходимости в том, чтобы кому-то одному быть "истиной в последней инстанции", чтобы учить всех остальных. Достаточно быть практиком, претворяя в жизнь чей-то наработанный опыт. Каждый раз мы удивляемся, сколькому можно научить по системе TQM мирового класса путем рассказа о каких-то индивидуальных случаях членам комитета CQM других компаний, даже тогда, когда в большинстве этих случаев еще не было достигнуто исполнение TQM достойное мирового уровня. Это большая помощь и поддержка для обоюдного обучения.

Создавайте возможности для обучения в повседневной работе. Мы хотим привести слова Ишикавы.

"Формальное образование - это менее одной трети от всех усилий, затраченных на общее образование. Образование не заключается в том, чтобы собрать работников и раздать формальные инструкции, указания. В самом лучшем случае, эти инструкции могут быть малой толикой их общего образования. Это ответственность начальника, научить своих подчиненных через их непосредственную работу."

Необходимо избегать следующего положения: "научиться, а потом применять". Можно привести следующий аргумент: "сначала применяй, а потом учись". Попытки применять или использовать технологию до изучения таковой, помогает студентам лучше понять теорию, когда они будут изучать саму технологию. Еще раз повторяем, что нужно избегать концепции первоначального и полного изучения технологии для того, чтобы ее успешно применять.

Избегайте изучения одним залпом. Как минимум, студенты должны перемежать теорию с практикой. Например, до начала курса каждый участник может записать тему, задачу или проблему с которой он сталкивается в своей повседневной практике, с тем, чтобы постараться ее разрешить в течение данного курса. Курсы могут быть прочитаны с интервалом в несколько недель, чтобы участники могли применить на деле свои знания. Кроме того, конечная цель обучения - добиться улучшения в работе. Слушатели данных курсов также могут составить отчеты или доклады по прослушанному материалу. В Японии - это обычная практика в течение занятий все детально записывать а затем составлять реферативный отчет об изученном материале.

Следует избегать думать, что теория неприменима в жизни. Мысль о том, что инструмент (знания) должен быть использован только согласно теории, только так, а не иначе, неверна в корне. В действительности, наша повседневная работа главнее всякой теории. Нельзя подгонять задачу ни под какие условия будь то благоприятные, будь то неблагоприятные. Это ошибочный метод. Напротив, выполняйте то, что вам диктует процесс постоянного улучшения и ваши знания. Реальное положение вещей - вот ваш учитель. Можно применить метод и найти его слабое место, а в последствии этот метод можно улучшить. Фактически, самые лучшие учителя - это реальные наши клиенты.

Менеджеры могут создать многочисленные возможности для обучения, как часть работы вне класса. Началом может послужить соединение работы в аудитории с повседневной работой слушателей. Это и есть обучение на месте. Любая проверка, будь то кадровая или бюджета может послужить возможностью для того, чтобы продемонстрировать, где можно использовать тот или иной способ улучшить качество работы.

Создавайте внешние условия, стимулирующие обучение. Идея того, что обучение и подготовка могут передаваться только сверху вниз неверна. Средствами обучения могут быть различные источники (см.рис.11-9).Президентский аудит, визиты клиентов - это все те внешние способы, которые используются для обучения системе TQM главных управляющих.

Рис. 11-9. Внешние факторы влияющие на обучение.

Один из косвенных стимулов обучения - это задания, связанные с преподаванием самих обучаемых. Другим косвенным стимулом можно назвать материальное и нематериальное поощрение. Материальным поощрением может послужить всего навсего оплаченный счет за обед групп. Посещение других фирм и компаний - это также может стать хорошим поощрением.

Создавайте структуры поддержки обучения на предприятие. Таким образом многие компании создали процесс планирования, требующий контроля за использованием капитальных средств, таким же образом компании имеющие систему TQM, создали процесс планирования обучения и контроля за тем как применяется знание системы TQM на практике.

Поэтому нормальный бизнес-план будет включать в себя ежегодные задачи обучения и подготовки персонала. Содержание курса подготовки и участники должны быть соотнесены с ежегодными целями корпорации, а также со стратегией компании и ее деловыми устремлениями. Например, цель компании - снижение стоимости продукции, тогда содержание курса обучения должно включать в себя материал по снижению стоимости, участники должны быть так подобраны по своим способностям с тем, чтобы они могли успешно применить на практике полученные знания.

Еще один пример такой поддержки предлагает компания Motorola: это использование невосполняемых фондов для обучения и подготовки персонала. Например, если дочернее подразделение не истратило эти фонды на обучение и переподготовку кадров, то это подразделение теряет эти деньги безвозвратно. И, второе, эти фонды предприятие не может потратить никуда, кроме обучения.

Необходимо также создать стандарты обучения, сам процесс обучения должен быть проконтролирован на предмет соответствия этим стандартам. Процесс, описанный ранее в 8 главе, переводящий, так называемый "голос клиента" в понятные метрические единицы, может быть также использован, чтобы перевести слабые стороны и потенциальные проблемы в системе TQM в наиболее подходящие метрические понятия (единицы).

Осуществляйте обучение с помощью PDCA. По аналогии с другими деловыми процессами, продолжительный успех в течение периода обучения принципам системы TQM в большей степени зависит от того, где этот процесс обучения начинается, нежели от того насколько качественно оно улучшается с течением времени. К примеру, в течение первого общего для всей компании Corning Glass курса по обучению качеству, не смогли пройти стандартные методы решения задач, также как 7 этапов курса качества и 7 инструментов курса качества. В это время руководство компании полагало, что люди, работающие на фирме довольно образованы и им не нужны перечисленные выше инструкции. (Это случилось более десяти лет назад, когда система TQM, буквально была неизвестна на Западе). После того, как был прочитан вступительный курс по качеству на Corning мало, что изменилось. Качество не изменилось. Но вот здесь и начинается самое главное: вместо того, чтобы объявить TQM фиаско, Corning поставила следующий диагноз - слабость (разница между планом и реальным положением вещей) и исключила коренную причину. Это были как раз фазы проверки и исполнения PDCA цикла.

Верхушка руководства компании Corning Glass и сотрудники отдела качества осознали, что фактически работникам компании необходимы формальные инструкции по решению задач, таким образом, они быстро переименовали начальный курс обучения в Фаза 1 и создали Фазу 2, в течение которого и обучали работников использованию инструментов курса качества и применению их на практике.

Фаза планирования имеет место на разных уровнях в организации. Руководящие менеджеры составляют план для курсов, исходя прямо из первостепенной необходимости для бизнеса компании. В качестве примера рассмотрим положение на компании BBN, где руководящие менеджеры, пройдя курс обучения принципам TQM, решили, что компании не помешает узнать побольше о системе TQM (назовем это необходимость N1). Программа работы с клиентами, описанная в 8-ой главе, убедила руководство в том, что необходимо лучше работать по направлению своих клиентов (необходимость N 2), а так же быть уверенными в том, что товары, производимые компанией, находят свое применение в нужной сфере (необходимость N 3). Мы, конечно, утрируем эти внутренние дискуссии, которые впоследствии привели компанию к необходимости курсов, но так или иначе, нужно отметить, что эти три самые трудные проблемы подтолкнули и помогли наиболее широко распространить идеи TQM на BBN: это были следующие курсы: (1) Курс знакомства с системой TQM. Он назывался "TQM на BBN". Эти лекции были направлены на решение первой задачи. (2) Курс по процедуре посещения компании ее заказчиками (решение второй задачи). (3) Семиэтапный курс (решение третьей задачи). Сейчас в процессе написания находится еще одна программа, посвященная стандартизации процесса развития продукции (необходимость N 4), хотя попытки по стандартизации уже успешно начались.

Планирование по развертыванию курсов наряду с составлением действительных учебных программ осуществляется отделом качества, а иногда и профессиональными преподавателями. Аналогично, фаза проверки цикла PDCA происходит на разных уровнях и в разное время. Следуя за новой практикой в обучении стандартизации, участники предоставляют ежедневный отчет. А некоторые аспекты данных курсов могут быть направлены инструкторам в течение вечера. За применением знаний в работе, полученных в результате курсов, следят сотрудники отдела качества, либо корпоративный штат учителей в течение трех, шести месяцев, при необходимости вносятся коррективы. Например, отдел качества компании Teradyne в 1990 году стал в быстром темпе проводить курсы по 7 этапам качества. Спустя несколько месяцев обнаружилось, что группы проходят этот курс медленнее, чем это было запланировано. Оказалось, что менеджеры, кому члены групп докладывали о результатах обучения, не имели четкого представления о том как обеспечивать и контролировать процесс обучения, каким образом настраивать группы на успех, а также о слагающих необходимого прогресса в обучении. Таким образом, отдел качества создал краткосрочные курсы для менеджеров и группы уже вскоре стали более успешно продвигаться по своим программам.

И, наконец, ежегодно главные управляющие на основе фаз проверки и исполнения определяют стратегические вопросы: изменились ли необходимые компоненты для их бизнеса и были ли достигнуты цели улучшения качества. Очень часто результатами таких диагнозов старших менеджеров компании являются некоторые изменения, либо новые дополнительные курсы, либо развертывание данных курсов. В компании Motorola это стало обычным делом, что частью программы, направленной на улучшение качества, стала оперативная работа инструкторов по составлению курсов, которые отвечали бы постоянно меняющимся запросам их бизнеса.